這是我的個人簡介。我現(xiàn)在是北京社科賽斯教育集團(tuán)的CEO兼黨支部書記。黨支部書記在教育類公司顯得很另類，但其實(shí)北京的公司基本都要成立黨支部。我所了解的，像新東方、好未來，他們都有黨委。黨要把所有企業(yè)都納入一體管理。同時我也是中關(guān)村教育培訓(xùn)協(xié)會的副會長、北京市海淀區(qū)紅帆新聯(lián)會的理事。大家都知道有黨代表、人大代表、政協(xié)代表，現(xiàn)在有新聯(lián)會這樣的組織。
同時我是2006年畢業(yè)于南開大學(xué)的MBA，2018年又讀了中歐國際工商學(xué)院的EMBA，今年9月份剛剛畢業(yè)。我跟在座的好多同行要么是校友、要么教育經(jīng)歷差不多。同時，受眾多學(xué)校垂愛，我現(xiàn)在也是南開大學(xué)、北京某些高校、全國某些高校的校外兼職導(dǎo)師、面試考官——這也是企業(yè)、社會對社科賽斯的認(rèn)可。
說到公司的成長秘笈：其實(shí)企業(yè)的成長沒有秘笈可言，都是一步一步走下來的。
現(xiàn)在我用兩大方面、13個小方面來跟大家分享一下：社科賽斯這么多年以來做了哪些事情？公司是如何一步步發(fā)展到今天這樣？
首先我記得聯(lián)想的柳總——柳傳志說：“公司就是定戰(zhàn)略、搭班子、找對人，然后帶隊(duì)伍”。那么我們戰(zhàn)略不用定了，戰(zhàn)略就是立足于考研。我們已經(jīng)形成共識了。第二就是“搭班子、找對人”。我們的管理團(tuán)隊(duì)里面人也不需要找了，因?yàn)槲襾淼臅r候就在那個地方，我來了之后就增加了那么一、兩位高管。搭班子，就是每個人要有一個明確的分工、遵循的目標(biāo)高度一致、價值觀相同、能力互補(bǔ)。我們的團(tuán)隊(duì)也是遵循了這樣的
邏輯做下來的。
記得在2006年，我有一次跟我的領(lǐng)導(dǎo)，去蒙牛集團(tuán)跟?？?mdash;—牛根生有一次面對面的交流，我對他的一句話印象特別深刻，就是叫“人散財(cái)聚、財(cái)聚人散”。如果在一個公司里分錢的過程中做不到公平，隊(duì)伍一定會散的。
所以這其實(shí)也是我這么多年不斷跟大家分享的一點(diǎn)——“企業(yè)的經(jīng)營就是一個反復(fù)權(quán)衡的過程”。權(quán)衡什么？權(quán)衡公司利益和客戶利益的關(guān)系：收來了學(xué)員的錢，多少錢用在了員工的工資上，多少用在了教學(xué)服務(wù)上？這是一個權(quán)衡。
第二個權(quán)衡是：公司的錢有多少用在了員工身上，有多少用到了老板身上，有多少流入了企業(yè)發(fā)展的過程中……這都是一個反復(fù)權(quán)衡的過程。中國講究的是中庸，如果這件事情做不好，可能就會影響公司的發(fā)展。
第二個叫做高目標(biāo)、嚴(yán)要求。有一句話是這么說的，說“決定人生的是目標(biāo)設(shè)定，你的目標(biāo)決定了你的生活過程、生活狀態(tài)”。從2013年開始，我們每年都要給公司制定一個目標(biāo)，并且制定完目標(biāo)之后，要不達(dá)目標(biāo)誓不罷休。我們的目標(biāo)有年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo)。定完目標(biāo)之后還要把目標(biāo)在各個單位之間進(jìn)行分解，還要分解到每一個人，拿出相應(yīng)的績效考核激勵，并且要有一種“不達(dá)目標(biāo)誓不罷休”的精神。
舉一個簡單的例子，從2013年開始之后到現(xiàn)在為止，每一個月，我們的全體銷售人員和我都是一起在公司度過的。每一個元旦的新年鐘聲，我們都是在公司里邊跟大家一起去聽、去敲響的，這種奮斗精神需要每一個做教育的人去做的。
我記得董小姐——董明珠女士曾經(jīng)說過一句話：“不要小看了每個月的最后幾天。每個月的最后的兩三天，可能它的銷售額能夠占到全月業(yè)績的20%甚至30%以上。”我們公司也差不多是這個樣子，從這一點(diǎn)上能夠看得出來，逼一逼業(yè)績就能夠好一點(diǎn)。
第三點(diǎn)我要跟大家說一下叫“帶頭干，嚴(yán)于律己”。日本的經(jīng)營之神——松下幸之助曾經(jīng)說過：“一個企業(yè)在他的員工規(guī)模不超過100人的時候，這個企業(yè)的創(chuàng)始人或者這個企業(yè)的負(fù)責(zé)人一定是沖鋒陷陣在第一位的——不是第一線，是第一位的；當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模達(dá)到1000人以上的時候，那么這個企業(yè)的創(chuàng)始人或者是它的負(fù)責(zé)人要在企業(yè)的中間——前面的推一把，后邊的拉一把；如果說公司的規(guī)模達(dá)到了1萬人以上的時候，那么企業(yè)的負(fù)責(zé)人、創(chuàng)始人要在后邊去提供源源不斷的支撐。”
這一點(diǎn)有點(diǎn)像軍隊(duì)打仗。連長、排長、班長那一定是沖在第一線的；營長、團(tuán)長，那一定是在戰(zhàn)場的第一線稍稍靠后一點(diǎn)，建立指揮部的；軍、團(tuán)長級別的，一定是在大后方的，不能讓敵人找到。企業(yè)經(jīng)營也是這個樣子。到目前為止，我還是沖在了第一線。當(dāng)然說不是在100人以下的時候，現(xiàn)在很多一線的事情我還是要過問的，不是說我愿意去干那么多，而是企業(yè)這個階段必須要求干這么多，就干這么多。
第四件事情就要做好事。做好事也就是做正確的事，作為一家服務(wù)公司、一家教育服務(wù)公司，我們一定要清清楚楚地知道：我們企業(yè)所存在的價值是什么？我們企業(yè)的愿景是什么？我們有沒有解決掉企業(yè)的、客戶的訴求？有沒有解決他們的問題？這是我們的根本出發(fā)點(diǎn)。我們能不能把主要精力用在解決客戶的困惑上面去，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們的價值，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。
如果不了解自己的價值、不能夠?yàn)樯鐣陌l(fā)展做出貢獻(xiàn)——或者用一句話來說：社會因?yàn)槲覀兌兊酶昧藛?？如果做不到這一點(diǎn)，我們很難說服我們自己是真正地在做教育，我們也很難說服我們的客戶，讓他們把時間和金錢交給我們。
第五點(diǎn)叫“先員工、后老板”。我們經(jīng)常說員工掙不到錢，老板肯定就掙不到錢。很長一段時間以來，在整個公司里我雖然是整個集團(tuán)的CEO，但是我全年的收入可能比不上很多一線的業(yè)務(wù)人員，或者是管理人員——他們都能夠掙到這樣的錢。
曾經(jīng)有一段時間，我說公司里邊收入第一、第二、第三……排到30之后可能能排到我，也可能30之后都沒有我——絕大多數(shù)時候都是這個樣子。
第六點(diǎn)我講的是“講誠信、建文化”。誠信一旦建立起來就不允許崩塌；一旦崩塌，要想重建很難——即便建立起來也需要花費(fèi)至少10倍以上的力量。還用董明珠——董小姐的一句話：“你很難有第二次機(jī)會，給別人建立第一印象。”誠信要看得比黃金都要重要。像我們公司的業(yè)務(wù)人員，由于績效激勵比較特殊，最多的時候一個人、一個月的收入就能夠達(dá)到20萬左右。
對一般的企業(yè)，老板可能總要想辦法去平衡一下——我們從來不這樣去做。我們不但要把所有的錢一分不少發(fā)給你，還獎勵一臺PAD、獎勵一臺筆記本，要樹立這種標(biāo)桿作用。在我們公司里，做業(yè)務(wù)的一個月掙三五萬、五六萬，甚至七八萬的情況非常常見，這也保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
一個企業(yè)在規(guī)模很小的時候，三五十人、百八十人的時候要有文化嗎？需要有文化。但是需要把它建成一個整個的體系，需要每一個人都把它給背下來嗎？不需要。因?yàn)樵谄髽I(yè)小的時候，大家一嗓子就能喊得到的；但是等企業(yè)做到一定程度，尤其是在多個城市的時候，在很長時間見不著的情況下，就要把文化體系梳理出來了。這就是大家共同的價值觀、工作標(biāo)準(zhǔn)、行為習(xí)慣，要梳理起來。
文化這一點(diǎn)還是要建的，如果想建企業(yè)文化，我建議在座的各位去參考一本書，是寫阿里巴巴的，叫做《阿里鐵軍》。這本書對于阿里的企業(yè)文化講得特別透，社科賽斯的企業(yè)文化里面有著很深的阿里文化的烙印。
第七點(diǎn)叫“不競爭、共進(jìn)步”。企業(yè)現(xiàn)在競爭這么激烈，而我們講究的是不競爭，原因是什么？因?yàn)槲覀冞@個市場足夠大。我說的足夠大，是跟我們自身的體量去比的。社科賽斯作為一家專注考研的機(jī)構(gòu)，在整個市場占有率上面，也就占了百分之二、三。天花板還很高，無論有多少家企業(yè)，我們從來不會發(fā)生正面的競爭。
有很多情況下，同行可能在我們舉辦講座的時候舉報(bào)我們等等。我對公司的要求是：任何人不允許打擊報(bào)復(fù)任何同行。因?yàn)槲覀儧]有時間、沒有精力去做那些事情。市場足夠大，他搶了你這個市場，你去做另外一個市場就好了。
我們不競爭還有一個原因，可能大家想不到：我們進(jìn)入到任何一個市場，都把我們的定價定得比同行高出一個檔次——我們絕對不在同一個檔次上與同行競爭，同行也就不會把我們看作敵人。
這一點(diǎn)大家應(yīng)該有深刻的體會。我的理解、我的認(rèn)知里面是：一個進(jìn)行價格競爭的市場、行業(yè)，沒有企業(yè)能夠活得好。如果大家都專注于客戶的價值、都專注于自個兒成本的管控、都專注于高端的定價這一塊，每一家都能夠活得比較好。收高價沒有關(guān)系，我們社科叫“質(zhì)量優(yōu)于價格”，只要把教學(xué)、服務(wù)質(zhì)量提高就可以了。如何提高教學(xué)服務(wù)質(zhì)量？提高員工的待遇就好了。
有一句話說：很難想象員工拿著最低的工資，含著眼淚笑臉服務(wù)客戶——這一點(diǎn)是很難做到的。行業(yè)的良性發(fā)展是非常重要的。
第八個是“成就人、激勵人”。我們的企業(yè)文化有一點(diǎn)是“服務(wù)我們的客戶”，我們的客戶同時也包含了我們的員工，成就員工就是成就老板。舉個例子，去年在疫情最嚴(yán)重的2月份、3月份，很多企業(yè)面臨著生死問題，不斷裁員；有些企業(yè)甚至要倒閉關(guān)門。當(dāng)時我們也面臨著這個問題：所有的教學(xué)都得停止。我們?nèi)诵囊不袒蹋瑔T工也人心惶惶。
但我在2月份的時候給員工寫過一封公開信，提出來4點(diǎn)承諾：第一不裁員，第二不降薪，第三不降低福利，第四是不停止招聘。據(jù)有關(guān)媒體統(tǒng)計(jì)調(diào)查，在2020年疫情嚴(yán)重的情況下，全國的教育培訓(xùn)企業(yè)里只有1%實(shí)現(xiàn)了增長——社科賽斯就是那1%當(dāng)中的一家。同時在2020年4月份，我們給全體員工普漲了10%~20%的薪酬，這一點(diǎn)也是保證我們?nèi)陮?shí)現(xiàn)業(yè)績正增長的一個非常重要的原因。
有很多人問我：可能這一次漲工資全年下來漲了1000多萬。如果不漲，員工還能在這個地方，是不是公司的利潤就會增加1000萬？我覺得這個問題、這個邏輯是不存在的，如果這個邏輯存在，是不是你的員工降薪降1000萬，公司的利潤會增加1000萬？不是這樣的邏輯。這就是我要跟大家說的，社科賽斯這幾年所遵循的發(fā)展規(guī)律。
第二，跟大家分享一下社科賽斯的成長邏輯。
第一個底層邏輯就是，“先營銷、后教學(xué)、再市場、再建體系”。
在一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立的過程當(dāng)中，一定要高度地注重營銷。先有錢了，再去找教室、請老師，這些都沒有問題的。但是當(dāng)有了錢后，還不重視教學(xué)，就會沒有根基。有錢了之后，就得立馬提升教學(xué)服務(wù)質(zhì)量，為什么不把這兩個顛倒一下呢？那樣會很難：再重視教學(xué)，一個學(xué)生都沒有、一分錢都沒有，如何去養(yǎng)活教學(xué)人員？這些人員去教誰？
然后就是“做市場”。當(dāng)營銷做好了、教學(xué)做好了，在行業(yè)里邊有一定的知名度了，就要去開拓市場，而不是去搶同行的市場。共同把這個蛋糕做大，共同去享受才叫拓市場。
要想成為一家大的企業(yè)，還要搭建體系。當(dāng)規(guī)模很小的時候，一家企業(yè)十幾個人、百八十人，把體系搭建得無論多么的完美是沒有作用的。比如說現(xiàn)在好多大的企業(yè)里面都有客戶系統(tǒng)，都有大數(shù)據(jù)分析。當(dāng)只有幾個員工、幾個客戶的情況下還需要嗎？用腦子就能記住了。然后再多一點(diǎn)就記到本上，再多一點(diǎn)就記在Excel表格上，再多一些，就必須上系統(tǒng)了，上體系了。
第二個底層邏輯，叫“重運(yùn)營、輕管理”。運(yùn)營和管理講的就是工商管理，其實(shí)講企業(yè)管理是不對的。首先管運(yùn)營，運(yùn)營是為一個企業(yè)帶來現(xiàn)金流，還帶來利潤的；而管理是降低成本的，提高效率的。
有一句話叫“錢是掙來的，不是省來的”。企業(yè)的利潤是掙來的，而不是省出來的。如果這一點(diǎn)沒有深刻的認(rèn)知，會很難的。比如說管理是省錢的，那要不要給員工增加福利？要不要漲工資？辦公室的環(huán)境要不要改善？社保要不要增加？這都是管理需要考慮的問題。
如果在這個上面省錢，會讓員工非常不舒服、不快樂。關(guān)于運(yùn)營可以看北大國發(fā)院陳春花教授的書——《經(jīng)營的本質(zhì)》，或者看宋志平老師的運(yùn)營經(jīng)營相關(guān)書籍?，F(xiàn)在的企業(yè)管理已經(jīng)比較輕了，尤其是面對現(xiàn)在的Z世代的人員，管理更應(yīng)該輕一些。
第三個底層邏輯叫做“大團(tuán)隊(duì)、大事業(yè)”。大家都是做教育培訓(xùn)或者教育培訓(xùn)相關(guān)的，但是現(xiàn)在只有極少數(shù)的公司能夠?qū)崿F(xiàn)指數(shù)級的增長；而我們這類教育不管是線上教育還是線下教育，都需要人力，尤其是現(xiàn)在這樣傳統(tǒng)的、做線下的公司，一定要重視人員規(guī)模的。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，員工隊(duì)伍有多大，你就能夠做多大。
大家都知道，教育培訓(xùn)行業(yè)里，人均30萬是一個門檻。如果達(dá)到30萬，可能能達(dá)到一個盈虧平衡；如果低于30萬，你一定會虧損，而且大概率會虧損。如果人均超過30萬，盈利是一個大概率事件。像新東方、好未來高的時候，人均能拿到30萬、40萬，甚至50萬，那一定是盈利的。如果人均20多萬，比如說你有100個人，干到2000萬，你很難盈利的。這是第三個邏輯。
第四個邏輯叫做“重現(xiàn)金、輕利潤”。能夠讓一家企業(yè)倒閉的，就是現(xiàn)金流斷了。這個現(xiàn)金可以是自己賺來的，也可以是收來的錢，也可以是借來的、融來的。任何一家企業(yè)，只要現(xiàn)金流不斷，哪怕像有些企業(yè)一樣負(fù)債幾千個億，也不會倒閉，有沒有利潤就再說。
當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求利潤。說“不以盈利為目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營就是耍流氓”，不是這樣。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，我每天看的就是企業(yè)的現(xiàn)金存量，假如說現(xiàn)有業(yè)務(wù)遇到了新冠肺炎，嚴(yán)重的話一兩個月可能沒有現(xiàn)金流，我們能夠活多久；而不是看今年賺了多少錢。賺錢很重要，但是不如現(xiàn)金流重要。這是第4個邏輯。
第五個邏輯，叫“重主業(yè)、慎擴(kuò)張”。當(dāng)企業(yè)在行業(yè)里沒有達(dá)到一個比較高的比重，不要輕易地去換賽道或者擴(kuò)張。
以前我們管理團(tuán)隊(duì)的好多同志也說“這個比較好，我們要不要做這個？”最終我用了一招，就說服了團(tuán)隊(duì)成員，我說我們還是聚焦于考研，我們現(xiàn)在最擅長的是什么？每個人都說我們最擅長的是考研相關(guān)的業(yè)務(wù)。
那么我會再問：公司在整個考研市場領(lǐng)域里，今年干得好也就是兩三個億的盤子。而現(xiàn)在整個考研賽道里最起碼有100~200個億。三個億占200個億，也就百分之一點(diǎn)幾。在一個市場里面只占到了百分之一點(diǎn)幾，就說遇到天花板了，就要去做別的。我想問一下，哪一條比較好的賽道沒有競爭對手，哪一條行業(yè)是我們所擅長的？好，大家在前兩個問題都是肯定的，在考研領(lǐng)域我們的市場占有率不高、我們不懂那個賽道，那個賽道里面競爭也很激烈。好，那我們就踏踏實(shí)實(shí)地做主業(yè)就好了。
當(dāng)我們的主業(yè)占到行業(yè)里的5%，甚至10%、15%，再考慮去做大的賽道。我說過，社科賽斯在整個考研賽道里面，沒做到20個億之前我們是不會換賽道的。20個億，我們再用3年、5年做得好的話有可能實(shí)現(xiàn)，這當(dāng)然是我們的夢想，有可能還做不到。3年、5年之后，考研賽道整個盤子應(yīng)該會達(dá)到200億，甚至300億。那么20億相對于300億，也就百分之五六。現(xiàn)在千萬不要連1%、2%都沒有做到的情況下，就考慮擴(kuò)張，那樣的情況很難成功。
其實(shí)業(yè)界里面做的最好的、多元化的新東方，它在出國語言培訓(xùn)、出國申請或者游學(xué)方面、K12方面、幼兒園方面做得都是多元化最成功的一家企業(yè)。別的企業(yè)很少能夠看得到好的。
各位，這就是我今天的分享，我也希望能夠給到大家一點(diǎn)點(diǎn)的啟發(fā)。
社科賽斯總部目前位于北京中關(guān)村，全國各主要城市都有分公司，我也希望和各位朋友多交流、多走動。
謝謝大家！
京公安網(wǎng)備11010802020593號
